数値計画２

売上・利益計画およびベンチャーにとっての生命線である資金繰りの状況を示す

・銀行残高が最低でも6ヶ月分の必要経費を切らないような計画を組み、
　資金調達を前倒しで実行しようとしていることを示す
　（月々の必要経費であるバーンレートの6ヵ月分を常に確保する）

・そのため、18ヶ月先までの月次の損益計算書と資金繰り表を作成し、常にアップデートする

・表の右端には、計画の根拠を記入する

当面の最大の資金使途である開発費、人件費等を項目に分解し、
月単位の工数見積もりをきっちり行う。

前提条件等も明記する

開発やり直し等のバッファーを必ず入れた計画とする

ベンチャー設立後、なるべく早い段階で貸借対照表を作成する

資金繰り表は、常に最新状況に基づき修正して精度を上げ、
資金繰り上のサプライズが決して起きないようにする

・それに基づき、常に前倒しで資金調達を進める

・いったん資金繰りが後手に回ると、社長の仕事は地獄になる。
　ベンチャースピリットも何もあったものではない。
　資金繰り表は絶対的に重要

実力以上によく見せようというプレッシャーからか、大部分の社長はベストケースを書きがちだが、
結局は自分の首を絞めることになる

特に今後1年の計画に関しては、80％以上の確率で達成できると心から信じられることのみ、記載する

・そこまで自信がない場合は、事業計画を練り直す

・その場しのぎで予想以上に改善できたり、自然に問題が解決することは決して起きない

5年間の数値計画はどちらかというとトップダウン、
単年度予算は積み上げによるボトムアップの要素が強い

そしてトップダウン（こうしたい、こうあるべき。

市場シェアなどからのアプローチ）とボトムアップ（どの顧客からいくら）との鬩ぎ合いの
喧々諤々の議論（多くは営業担当とそれ以外の人間の間で繰り広げられる）の中で、
営業課題の共有化・アイデア出し、会社の方向性が見えてくる